Welkom op VincentEverts.nl

Home Authors Posts by Amiet

12 POSTS 0 COMMENTS

Wat waardeloos is moet je afschrijven en wat waardevol is moet je bijschrijven vindt Thomas Rau.

Thomas Rau, de nummer 2 van de Duurzame 100 van Dagblad Trouw gaf een introductie in duurzaam denken. We investeren  2 ton in onze kinderen, weten niet wat het rendement is, schrijven niet af, kortom waardeloze business case  Maar toch vinden we het waardevol wat ze doen.  De aarde is een gesloten systeem en alles wat we doen is waardevol, echter in onze perceptie is het waardeloos.

Materiaal rechten naar analogie van de mensenrechten.  

Als iets opgeschreven is, heeft het een identiteit. En alles wat een identiteit heeft, komt niet in de anonimiteit en is oneindig beschikbaar. Daarom is Thomas er voorstander van materiaal rechten. De mens heeft zijn bestaan te danken aan de natuur en daarom hebben we de materialen ook rechten geven. Apparaten moeten we zo in elkaar zetten dat we de materialen er zonder waardeverlies ook weer uit kunnen halen anders koesteren we de rechten van de materialen niet.

 Everything as a service

Alles moet een service worden, wonen als een service, light as a service… Waarom alles als service? Een product is een georganiseerd probleem en de producent faciliteert dit, hij wil dat producten stuk gaan. Als producten in eigendom van de producent dan gaan we duurzamer produceren. Thomas vertelt hoe dit in zijn werk gaat op Schiphol, waar light as a service daadwerkelijk is ingevoerd en Philips de eigenaar is gebleven van de lampen.

Ik sprak met Gerda van Dijk, ze is Directeur van het Zijlstra Center for Public Control, Governance and Leadership, Vrije Universiteit, Amsterdam én hoogleraar Organisatie Ecologie aan de Universiteit van Tilburg, Tilburg School of Humanities.  Gerda is van origine biologe en past de principes van de biologie toe op organisatiemodellen. “Wat kunnen we leren van biologie in relatie tot organisaties?”,  vroeg ik haar. Volgens Gerda is het belangrijk dat we onderkennen dat organisaties complexe systemen zijn. Complexe systemen hebben een eigen dynamiek in de tijd. Als we met die bril naar een organisatie kijken , dan kunnen we ook beter voorspellen welke interventies wel of niet werken.

Organisaties die het minst geschikt zijn voor zelfsturing, zijn er het meest mee bezig.

Een organisatie doorloopt volgens Gerda  vier fasen.  Een fase waarin de organisatie energiek is en overal achteraan loopt.  Een tweede fase waarin de organisatie slimmer wordt, keuzes maakt en de boel intern net genoeg op orde heeft om waar te maken wat ze buiten belooft. In fase drie is alles dichtgeregeld met procedures en loopt alles nog redelijk goed. Deze bureaucratische fase gaat echter over in een vierde, defensieve fase waarin de organisatie erg bezig is met de eigen positie. De organisatie bestaat al heel lang, heeft haar bestaansrecht al bewezen maar worstelt met het bestaansrecht in het hier en nu. Het zijn juist de organisaties uit fase drie en vier die het meest praten over zelfsturing. En daar dan plannen van aanpak voor schrijven. De echte zelfsturende organisatie schrijft echter geen plannen van aanpak, maar zorgt er gewoon voor dat het werkt.

 Accepteren dat organisaties complex zijn en dat het totaal niet te controleren is

Het kan organisaties enorm helpen als ze zich realiseren dat ze de dynamiek van de levenscyclus hebben voltooid. Ze hoeven dan niet op zoek te gaan naar de schuldvraag maar moeten accepteren dat je leiderschap vanaf  de top niet werkt.

Dit gehoord hebbende, werd het natuurlijk tijd om Gerda zelf ook aan den lijve te laten ervaren wat het betekent om het heft uit handen te geven, of in dit geval het stuur uit handen te geven.